特易购推出的自有品牌“物有所值”系列产品已经从最初的41种发展到1200种，仅在英国，每周就有1000万顾客购买此系列产品。

在英国一个叫赫夫冈德谢的乡村，一栋简陋的钢筋混凝土建筑被很多衰败不堪的酒吧围绕，大楼内灯光暗淡。要不是门口的牌子提示，谁也不会想到，这里竟然盘踞着一个顶级超市连锁企业的国际总部。它就是英国第一、世界第三零售的企业，仅次于沃尔玛和家乐福，它叫特易购。

在英国，英国人每8英镑的消费中，至少有1英镑花在特易购的连锁店。特易购拥有全球最棒的供应链系统。同样引人注目的是特易购推出的自有品牌“物有所值”系列产品，现在该系列已经从最初的41种发展到1200种。仅在英国，每周就有1000万顾客购买此系列产品。特易购是怎么做到的？

用一张卡了解顾客的需求

特易购拥有1100多万会员，并通过会员卡建立了庞大的顾客数据库。根据这些数据，特易购能分析出顾客可能有兴趣购买的商品，有的放矢地向他们提供量身订做的优惠组合；能应各分店时段、地段的差异而调节货架上的物品，提高商品的流转率并降低库存；还可以根据顾客对产品的偏好反馈给供应商进行相应的生产调整。

特易购的经营者发现，消费者在超市购买的产品主要集中在某几种食品和日用品上，要想吸引顾客必须降低这类商品的价格。发展“自有品牌”,一方面能借助超市长期形成的声誉销售产品，省去了广告宣传的费用；另一方面，自有品牌商品省去了进货的中间环节，价格大为降低；此外，自有品牌商品只在自家超市有售，顾客一旦认同了这种商品，就会长期到超市来购物，相应促进了其他产品的销售。

但并非所有商品都适合采用自有品牌。通过研究，特易购发现自有品牌商品应具备以下特点：一是消费者在选择这些商品时除了价格因素外没有太多的其他考虑，如卫生纸、毛巾等；第二类是单价和技术含量较低的商品。

技术性较高的商品不好寻找生产厂商，也不利于控制商品质量和售后服务；三是最好选择一些保质期短、保鲜程度高的商品，如面包、蔬菜、水果、速冻产品等。这主要是考虑到物流成本过高和保鲜度，超市采用自有品牌会凸现其价值。所以特易购的自有品牌是经过精挑细选出的特定系列，并且售价呈梯状排列，专门针对家庭收入不同的阶层而推出的。

有所为有所不为

有一些商家什么都在推出自有品牌，最初仅限于几个品类如新鲜农产品，后来大力扩张到蛋糕、点心、宠物食品、药号、咖啡店，甚至还有金融服务。特易购的做法不一样。特易购开发的Tesco Finest是一个开放的品牌，可以把领域延伸到其他品类中去，但特易购只选择性地涉足那些能够增值的部分领域。

高端市场上用来当圣诞礼物的罐装小甜饼是一个很好的例子。特易购意识到，小甜饼属于自己的强项——前面提过，预制餐点和速冻食品物流成本高，超市贴牌产品更有利润空间。同时生产商很难在这块季节性强、但对质量要求却很高的战场上提供更多增值服务，于是决定大力发展该产品。

特易购并非低价出售与生产商品牌同类的商品。这样只会削弱整个品类的内在价值，损害整体利润空间。特易购不希望自有品牌完全取代生产商品牌。因为当一个超市缺少名牌时，消费者会丧失购物的兴趣，转投其他超市。消费者来超市是因为有更多选择，而不是来逛某个品牌的专卖店。

特易购提出，零售商及其商业合作伙伴之间更多的是合作关系。通过合作，参与各方的商业合作关系都能得到巩固，并确保整个品类仍然有利可图，而且仍然在情感上对消费者有吸引力，这样自有品牌和其他品牌产品都能取得双赢的局面。

同时基于成本考虑，特易购不会自行生产自有品牌的产品，而是向制造商、分销商或进口商大批购入产品，再打上自己的品牌销售。Tesco Finest甜饼就是从专门的生产厂家处采购。不过，特易购以厂价进货，售价很有竞争力。

此外，Tesco Finest系列性价比高，包装是一个银色盒子，看上去很高档，产品图象的印刷质量也不错——产品包装同样可以吸引顾客，不能给人低档的印象。特易购货廊上还专门开辟了一块地方摆放 Tesco Finest 系列，说明它的市场销售不错。

降低成本的关键

不管是自有品牌还是生产商品牌，都有缺货的风险。为了应对缺货，大卖场往往付出极大的代价——通常供应链上的各个存货点往往会根据对未来一段时间的需求预测，设法在自己的环节上多一些存货，以减少自己的补货次数，降低物流成本。然而到最终的生产厂那里时，订货量已经远远大于市场的真实情况。供应链各个环节的库存积压，频频引发大规模的降价，利润越来越稀薄。

为了解决这个问题，特易购向精益生产思想的提出者丹·琼斯求助。琼斯建议沿着每个商品的供应链逆流而上走一遍。

以可乐为例。琼斯带队，队员包括特易购的零售总监、采购总监、配送总监和财务总监，还特意邀请了为特易购供应可乐的不列维公司运营总监和供应链总监。考察小队从特易购便利店的付款台出发，经过特易购的地区配送中心、可乐罐装厂的配送中心、可乐罐装厂的仓库、可乐罐装厂的生产线，最终到达可乐罐装厂的供应商的仓库。

在考察中，小组成员不断提出问题：“货架上为什么缺货？销售人员为什么得把刚从区域配送中心来的卡车上卸下来的货箱里的饮料重新整理一遍？特易购、不列维的区域配送中心里为什么需要那么多存货？饮料厂的仓库里为什么有那么多待装的空饮料罐？”同时画出流程图进行分析。

考察队发现，特易购原有供应链中，可乐罐仅从供应商的罐装厂送到便利店的货架上就需要20天，其间要经过5个存储点，罐装厂罐装线旁的存货点、罐装厂仓库、罐装厂的地区配送中心、特易购的地区配送中心、便利店仓库，经过6个有订货权的环节，罐装厂显示的需求变化是特易购便利店中实际客户需求的4倍。

特易购首先做的是，用商店销售点的实际数据作为特易购区域配送中心发货决定的直接依据，使离开付款柜台的顾客变成了供货流程的定速者。随后，特易购提高了给零售商店的送货频率。经过几年的实践，特易购的送货卡车现在每隔几小时便从配送中心出发，运载与各商店前几小时内出售量相等的货物，补充各商店的货架。

特易购配送中心收到的可乐发自供应商的饮料厂，可乐整齐地摆放在小手拉车上。这些小手拉车被装上卡车，送往商店。到了商店以后，小手拉车被直接拉到销售点，取代了以往的售货架。

这一革新的结果是，员工不必再按照从前的模式——把饮料从大货箱中搬到小货箱里，然后运到商店、放上手拉车、移到货架旁，再将饮料搬上货架。（原先的流程图显示，供货链的一半成本是搬运、整理货物的人工成本。）下一班卡车又取回腾空的手拉车送回各供应商处。从供应商那里再装上满载货物的手拉车，然后回到特易购……如此循环往复。

需要说明的是，新的方式似乎会增加卡车的运行里程和物流成本，但特易购通过合理搭配每辆进货车的进货种类，精心设计每辆卡车的补货路线，获得最大程度的满载率，有效控制了成本的上升。

现在，对于诸如可乐等速销产品，特易购的配送中心只是一个中转站，货物只在那里停留短短几个小时。为预防突发性需求，配送中心仍然保持着一定库存。但由于送货频率的提高，应急库存量很小。

可乐供应商不列维公司改善了可乐备货线，能小批量、快速度高效率地供应货物。这意味着备货线上几乎没有长时间闲置待发的成品。

这次变革显着地提高了经营效率和业绩。产品的“接触”次数（每一次接触都会产生大量的人工成本）从150次降低为50次。物流的总时间——从供应商备货线一直到顾客完成购买、离开商店的过程——由20天降低为5天。库存点从五个降低为二个（配送中心的小量应急库存和商店里的备售移动货架）。而供应商的货物配送中心则完全取消。

在可乐的试点取得成功之后，特易购逐步把精益化推广到其他商品，建立起一个完整的“即时供应系统”,仅此一项就节约了约18%的运营成本。这也为特易购自有品牌的高性价比提供了有力支持。

有人总结，特易购自有品牌成功之道是通过量化手段分析和准确理解客户需求，然后通过更低的营运成本，更高的服务水平，在顾客需要的时间和需要的地点提供他们所需的高性价比的商品。