解读汽车产品开发的灵魂⼈物——项⽬总监

汽车研发体系中⼈员是产品研发体系中最活跃因素，如果没有⼀个专业⾼素质、对产品充满激情和协作的⾼效团队，开发出来的产品不可能具有市场竞争⼒。传统的研发组织模式有功能型组织架构（按专业科室如底盘、电器、车⾝等划分的形式）和产品型组织架构（按产品线进⾏划分的形式）两种。随着产业的发展，中国车企已经充分意识到功能型和产品型的单⼀模式均存在各⾃的弊端，⽆法满⾜开发需求，从⽽试图改⽤矩阵型组织结构以追求产品和功能设计的均衡。

矩阵型组织结构的特点在于，在其组织内部，每个⼯程师都有两个或多个上司--职能部门的领导，⽐如：底盘、车⾝等；以及产品项⽬的领导，负责产品开发项⽬。在⼤多数矩阵型组织结构中，如果处理不当，沟通便会成为很⼤的问题，因为它要求⼈们在不同组织间选择⾃⼰的效忠⽅或冲突⽅。多头指挥往往使得⼯程师⽆法安⼼从事研发⼯作。矩阵型研发组织体系中对资源的协调、统筹和调⽤变成最复杂的问题，如何统筹管理项⽬变得相当关键。

国外企业在矩阵型组织结构中设计了项⽬的总负责⼈--项⽬总监，这个⾓⾊成为项⽬成功运作的核⼼灵魂。⼀个优秀的项⽬总监的职责不仅仅只是保证研发⼯作可以在组织内顺畅的运⾏，在具备领导⼒的同时，还需要拥有专业技术能⼒、对市场的把握能⼒、充分调动协调研发以外各个部门的资源能⼒等等。项⽬总监需要有能⼒对整个产品项⽬的成功负责。

⼀个合格的项⽬总监不仅仅需要具备⼀个优秀⼯程师和领导者应该拥有的品质，还需要对开发的全局进⾏把控。项⽬总监对全局的把握体现在对市场的充分了解，并会根据⾼层主管提出的战略决策，⾸先提出产品的愿景、概念和初步设计的⼈，他应该告诉整个团队，顾客想要的是什么样的产品。项⽬总监不应该仅仅是在项⽬助理遇到困难时，出⾯与其他部门协调⼯作的⼈；项⽬总监更不该是将上级的想法转化指派任务给下级的中转站，还需要对产品项⽬各个部分内容及进度都了然于胸，甚⾄对⼀个特殊零部件的设计都很清楚。总之，项⽬总监不是⼀个简单的协调计划⼯作或者对产品设计成果进⾏审核微调的⾓⾊。项⽬总监是⼀款汽车的真正主⼈，从概念到造型、再到原型、投产甚⾄售后跟踪必须全权负责。项⽬总监不仅要对公司负责，对项⽬盈亏负责，还要对顾客负责，项⽬总监往往还要承担同款产品的多代开发。下图展⽰了项⽬总监⾓⾊所需的定位：系统整合者-包括产品技术系统和职能管理系统。根据科尔尼多年对多家中国车企的跟踪研究发现，中国企业解决复杂矩阵组织中资源协调的问题的⽅法是任命级别较⾼的中⾼层⼲部为产品开发的项⽬总监，这样的项⽬总监往往只成为资源的协调者，⽽忽略了其作为市场、技术、采购、管理职能的整合者⾓⾊，因⽽在运作中存在⼤量问题。多数中国企业其实是在实⾏虚假的项⽬总监制度。⽐如，同时⾝兼项⽬总监职责的⼈由企业中⾼级领导担任，其还往往⾝兼多个项⽬的总监职责，这样实际上总监根本不能真正管开发项⽬的事，于是企业在项⽬总监和项⽬团队之间设⽴各个职能的项⽬经理或主管：市场主管、开发主管、采购主管、⼯艺主管等，实际上这些'项⽬主管'才真正承担了产品开发所需的各项职责，这些助⼿们帮助总监负责市场、技术、⽣产、采购等各个环节的具体事务，总监则⾛到了后台，往往只是对⼯作成果进⾏审查监督。这便扭曲了项⽬总监设⽴的真正意义，各职能仍然是分离⼯作和的，项⽬总监并没有时间精⼒真正整合或者说融合这些主管们的⼯作，最后做出来的只是个简单拼凑。⽬前来看，矩阵型组织⽅式是解决研发体系⽇益庞⼤后多项⽬并⾏情况下资源有效利⽤的最佳⽅式，其本质⼀定存在多头管理，多点授权的问题，除职能部门领导有实权外⼀定要⽀持项⽬总监有横向协调的能⼒，因此中国企业如真正想将矩阵式研发体系发挥其应有的⾼效功能，必须培养出资深的具有领导力和技术知识的项⽬总监⼈才。根据科尔尼经验，在以下两⽅⾯着⼿就可带来有效改变：培养⼈选，合理授权。

关于在⼈选⽅⾯，我们经常听到中国企业说的⼀句话是：项⽬总监等这种综合性⼈才我们很难找到，根本没有。不错，项⽬总监既需要有技术权威，⼜需要有商业知识，同时还要有领导和整合资源的能⼒，对于年轻的中国企业研发团队来说，确实要求⽐较⾼。但以此为借⼝不培养这种⼈才，不向这个⽅向迈进，就永远没有合格的项⽬总监。我们曾经看到过⼀家中国汽车⾏业⾥实⾏项⽬总监⾮常成功的例⼦，这些⼈选全部是⼯作5-10年的年轻⼯程师，给他们职责和权限，培训他们基础的市场、管理和财务知识以贯通部门壁垒，考核他们除研发⼯作质量外产品市场的表现，经历3年后，这些⼈中⼀部分相当成功，最后带来的是这个企业的产品在市场上也⾮常成功。所以，不是中国没有这种⼈，是我们的企业没有去有意识培养这样的⼈。中国的企业的另⼀个特点是权⼒相对集中，领导模式⾃上⽽下的情况较多，官僚式经理要求下属服从⾃⼰的想法，即使可能不合理。多数中国企业在过去10年⾥从⼩变⼤，发展飞速，在企业较⼩时，⼀个公司的总经理或⼏个⾼管就可以将企业管理的⾯⾯俱到，但当企业变成万⼈以上的企业时，很多⼈还是在等待领导的详细指⽰操作，⾼层也很⾼兴下属能事⽆巨细进⾏请⽰，这样的环境不利于或者不适⽤于采⽤矩阵组织和项⽬总监制度。作为系统整合者的项⽬总监需要从专业的⾓度能够全⾯地发现并考虑产品问题，并根据需要做出必要的决策，才能开发出满⾜市场要求的产品。给予充分的空间、给予合格总监充分的授权是开发出理想产品的⾮常必要的条件。

汽车⾏业内，将项⽬总监制的研发体系发挥到极致的便是丰⽥。丰⽥因其精益⽣产崛起，并通过其精益研发体系引领⾏业的产品开发。丰⽥的开发产品总是可以把握住市场的需求，其产品开发的周期也⼀度⽐竞争对⼿快了不少。在这个过程中，丰⽥项⽬总监（丰⽥内部叫项⽬总⼯程师）起到了不可磨灭的贡献，每⼀款经典产品的背后都有⼀个资深的项⽬总⼯程师。总⼯程师拥有均衡⼴泛和全⾯的⼯程技能和领导能⼒的重要特征：深知顾客真正想要的是什么；杰出的⼯程开发技能；有很好的直觉，同时以事实为基础；具有创新精神，同时对未经证实的技术持怀疑和验证的态度；富有想象⼒，也讲求实际；努⼒推动⼯作的教导者、激励者、纪律严明且耐⼼的听众；永不妥协地追求⼯作中的突破；出⾊的沟通者；时刻准备着亲⼒亲为等等。同事丰⽥内部也将其项⽬总⼯程师塑造成真正的产品开发权威，通过多年培养、⾼层⼤⼒⽀持、赋予决策权等⽅法使其在组织内获得充分尊重，虽然⽆⾏政领导头衔，项⽬总⼯程师却在公司内具有连公司副总都羡慕的内部推动协调⼒。作为⼀个⾮常成功的⽀撑矩阵型研发组织⾼效运作的制度，丰⽥的项⽬总⼯程师制度和职责模式⾮常值得中国企业借鉴。